【加拿大28在线预测99】丝丝讲场:高效领导必做

2019-10-05 19:52 来源:未知

铝道网】我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。 作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。 如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到良好。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢? 做战略 战略是什么? 靠前,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。 第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到良好。 第三,战略是局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部较优化,而应追求企业的整体较优化。既然是追求总体较优化,就意味着要牺牲某些局部利益。 第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。 通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面: 靠前,做什么和不做什么; 第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来; 第三,变什么和不变什么; 第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。 没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明了不了什么是真正的战略。 做资源 在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。 资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。 做文化 文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心较重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。 文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。 企业的文化只有从靠前领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的靠前领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖较大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中较大的力量。

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作者:匿名1768次浏览

上文王慧文提到「管理学之父」Peter Drucker,他65年咨询身涯中同不少巨企CEO合作过,总结出高效领导者只做以下8样东西。

书不错,根据许多企业的情况总结出来的,作者们有企业家的顾问经验。

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总体内容是每一次晋级都是思路的转换,每一层领导都需要转换思路才能做好,每一层领导都容易犯的错误是事必躬亲。

留意,问的不是「自己想做什么」。就如通用电气前CEO Jack Welch于一九八一年接掌公司时,没有进行自己最想的海外扩张,反而大Cut公司不赚钱的业务,他裁员裁到有「Neutron Jack」称号,即「犹如中子弹般杀人」,结果他在任廿年间,公司利润劲升七倍几!

作者列出六个层级的领导:经理、总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、CEO,并且给出每一个层级具体需要做的事情、不应该做的事情。

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书中的6个层级基本上应该是在超大型公司中才能看到的。不过作者也说了,重要的是思路而不是生搬硬套。

领导者落决策时要考虑边个先?股东?股价?员工?高效领导者的答案只有一个——对公司有利。事关不符合公司利益的决策,最终将损害所有利益相关者。

小缺陷是英文版成书于2000年,到现在近20年了,像《基业长青》一样,书中举出的好公司比如通用、花旗,并没有能够持续辉煌到今天,互联网新贵们的管理思路书中没能在书中得到体现。

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个人感觉在当前的商业世界中,飞速发展往往是比领导梯队建设更重要的目标。

讲得几好听,没有行动就是废。所以,好的领导者一定是实干型,会制订有时限行动计划,几多个月内要做到的什么。仲必会于项目中期及终期各检视一次,因应情况修改。

加拿大28在线预测99,以下是书中一些重要观点的摘抄:

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1:以本书所揭示的现象来说,“事必躬亲”就是一个明显的例子,其基本含义就是管理者做了很多下属的工作,不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为,“事必躬亲”是管理者的美德。#97

跟住就要任命执行的负责人,若6至9个月仍达不到预期成果,不会只赖负责的下属不力,反会问责自己是否任命人事不当,立即重新找人去执行。当然,亦绝不容许无所作为的员工占据重要岗位阻住地球转。

2:通用电气公司并不拥有比其他公司更聪明或更忠诚的天才员工,它的领导力优势源自公司内部在领导人才成长方面的投入,此外,通用电气公司还认识到,在各个领导层级上,领导能力可以通过掌握某些技能和理念来发展。#457

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3:担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。#508

高效领导者发放讯息,会确保人家听得明收得到,不是大声讲了就算,仲必须同等重视上、下及同级的讯息需求,即是不会以扣起消息自抬身价。

4:他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。#520

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5:与第一阶段工作最大的不同是,第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段,经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段,他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。#529

解决问题只能防止损失;着眼机会先能创造成果。

6:从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于,事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案,而是从盈利和长远发展的角度进行评估。#572

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7:首席执行官领导力出现问题,通常有两方面原因:首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段;公司没有意识到,培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。#619

开会倾工作要事先确立开会为什么,并仅限于该事项,做主持的最差是当成自己演讲。

8:当增加一个新的管理层级时,小公司往往失败。#640

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9:公司常常意识不到,各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能,是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标,而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。#651

高效管理者应深知,最终承担责任的实是自己,没有得分给人孭;他们之所以具某的职权,完全出于组织的信任,所以思考同讲话时,要习惯用「我们」而非「我」。Drucker话,呢点一定要严格遵守!

10:问:建立一个人才辈出的领导梯队,面临的最大挑战是什么?答:以下是我们观察到的三项最大的挑战。(1)公司未能及时地觉察到,领导者在错误的工作理念驱使下,努力地做本应下属做的工作。(2)公司并不要求各级领导者培养下属,(3)公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面,而没有着眼未来,#686

余丝韵

11:你至少要花一半的时间在管理工作上,才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作,那你只达到“管理自我”的最高层级。#912

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12:大多数公司有一线经理的培训项目,但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。部分原因是,公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。#941

13:部门总监工作的重点是授权给一线经理,体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面。#962

14:成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属,而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。#1141

15:倾听(与“只讲不听”相反)是成熟领导者的特征之一,积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。#1225

16:为了帮助事业部总经理的发展,集团高管需要学会评估他们的战略规划,而不是亲自去制定战略规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动,代之以询问和教练指导,让下属自主设计部门的战略规划。#1624

17:集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。可以想见,除了财务指标,找出别的衡量标准是一件困难的事情。#1624

18:我们发现最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。#1763

19:实际上,许多失败的首席执行官都是出色的战略家和富有远见的领导者。然而,他们缺乏作为首席执行官所必需的领导技能、时间管理能力和工作理念。#1807

20:在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目(比如质量改进项目),是首席执行官经常犯的错误之一。#1908

21:专横自负的首席执行官,往往不愿意问问题,也不愿意听取反馈。长此以往,他就听不到意见相左的观点和想法。#1928

22:成为首席执行官的路径有很多条,但无论哪一条,都应该让领导者经历领导力发展的每一个阶段。越级担任首席执行官的领导者,将为缺乏必要的经验而付出代价。#1961

23:我们发现,几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级,特别在以下三个层级最为普遍:一线经理,他们大多数时间都在做员工的工作;事业部总经理,他们在做副总经理应该做的职能性管理工作;集团高管,他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。#2048

24:其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面:未能修复已出现问题的能力;糟糕的工作界定;沟通匮乏;·源不足;缺乏绩效标准;偏袒某些对象。#2345

25:公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智超群并且仪表大方的员工,但是他们往往难以成事,原因在于他们不懂如何完成任务。#2509

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