【加拿大28在线预测99】如何留住企业的核心员工

2019-10-03 16:12 来源:未知

加拿大28在线预测99,铝道网】这是飞速发展的大时代,也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代,媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学,不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业老板们,在充满荆棘、步步惊心的创业之路上,想尽各种方式吸引和激励那些能给企业带来核心竞争力的关键人才,将员工利益与企业利益捆绑在一起,努力将彼此的关系从对立转化为共赢。 深圳,广州,上海,北京,每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市,带着他们五彩斑斓的青春和梦想;同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林,拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来,城市就像青春“榨汁机”,用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于,当人口红利不再,80、90后渐成管理骨干和企业核心员工,人们发现,以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。 那么,对于众多中小企业老板来说,建立充满关爱的“家文化”,打造成长天梯和方位的激励体系,真的能够帮助他们绑定核心人才,实现基业长青吗? 按摩心灵有奇效 从前几年的富士康几连跳,到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”,许多民企业老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实,新生代员工并不难管,他们只是需要更多的关爱和成长空间。 许多外向型民营企业家都曾接受过韩式管理、台式管理,当他们创业之后,有些人主动推行“家文化”,关注员工的感受,帮助员工成长,有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。 稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性,如果企业只雇佣躯体而不关注人的思想,那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵,充分发挥员工的智慧,不仅适用新生代员工,对企业老员工同样适用,人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重,而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下,经历了物质极度匮乏年代的他们,牺牲了部分自尊和个性,以换取生存和发展的机会。 在深圳市七彩通公司,董事长杨秀泉就通过“阿米巴”模式,给员工发挥个人才华的舞台和机会,让每一位员工成为主角,打造出激情四射的集体,依靠良性竞争完成经营目标,使企业不断发展壮大。 合众资源·3A顾问董事长、咨询专家刘承元博士认为,只要用心做,传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业的老板,他自认是老大哥,把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋,并采取各种办法软硬兼施hr369.com让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动,早上6、7点请体育老师领着打太极拳,晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情,胡董只能守在宿舍门口催促,甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后,感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书,然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证,并负责监督,再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械,深受员工家属欢迎。此外,公司食堂因规模所限要分批就餐,公司安排让一线员工先吃完才轮到管理者,胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持,逐步形成了和谐温馨的“家文化”。 “对技术型员工的管理而言,还是要回归到以人为本。”长城华冠董事长陆群说到,“无论是创始人还是高管团队,对我们的每一位员工都发自内心地尊重,关系非常融洽,平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候,你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供较好的办公环境、空间、氛围,给年轻的员工的培训、发展的机会,公司里没有论资排辈,没有勾心斗角和复杂人际的关系,让员工能百分之百地安心工作。陆群认为:“企业有好的价值观,就会有以人为本的企业文化。” “平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心,在企业营造温暖的氛围,打造“家文化”并不难,关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业,刘博士建议,老板每个月至少跟20位员工面谈,不谈工作绩效,而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题,了解他们的动态,帮助他们解决问题,做员工的“心灵按摩”。如果企业人数众多,就可以把面谈工作作为中高层管理者的必修课。通过“心灵按摩”,不仅可以收集有用的信息,帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”,消除负面情绪,还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决,以免千里之堤毁于蚁穴。 在医保不健全的情况下,除了商业保险,刘博士还建议在企业内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5?10元,公司再定期补充一部分资金,“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时,这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用,对每一位员工来说也是一种保障。 打造成长天梯不少厂区远离城市中心的制造业企业老板和高管非常困惑:为什么很难招到理想的核心员工?为什么招来的空降兵干不长,不出成绩,还走得快? 虽然人才是企业核心竞争力,但大多数企业老板经营意识大于人才的管理机制培养意识,总是强调ROI(ReturnOnInvestment),就是用人短期化的投入产出比,但是企业运营不能永远处在救火的状态,老板会越干越累,直到趴下。 怎样用好空降兵? 对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议,展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展的阶段。有些企业发展迅猛,内部没有建立起人才供应链,人才越用越少,只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度,与原有人员能力互补等方面,都需要一个较长的磨合过程,如果磨合不好就成了“折磨”。 外聘核心员工,老板必须做好以下三个方面的准备:靠前,提升自己的领导力,给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业,而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩,这样对空降兵既不现实,也不公平。 第二,不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前,更应该反省自己企业有哪些问题,这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活,可能放在别的企业能够活? 第三,企业家不仅要有战略的经营意识,同时也要把目光放长远,特别是对于人才周期性的梯队培养,要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。 深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例,某建筑企业的老板请空降兵时,让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况,等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监,但工资一直按总监的级别支付,较终的结果令大家都很满意。 人才梯队如何培养? 在急需用人的情况下,外聘必不可少,综合计算这种招聘成本,肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能,把从刚学校毕业的学生,能够逐步的培养成骨干,再到带领团队的经理,从经理成长为管理业务的总监,每个阶段都有不同的培训,不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来,企业的人才就会越用越少。 要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造,也可以在工作中演练。调研数据显示,56%的职业经理人希望系统提升管理能力,34%的人认为可以边干边学习管理。 很多企业因为业务的需要跨区域扩张,所以从总部不断将员工升职后派出去,如果他们在换岗前没有经过合理的培养,这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦,重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时,应该有前瞻性介入手段,比如轮岗,或者提前转岗副职进行实操演练。 培养核心高管时,王伟建议,较实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理,企业应该提前放他到销售部门轮岗两年,让他在实际工作中提升经营意识,掌握销售要点,建立全局观念,用较小的成本完成赋能和角色转换。 具有一定规模的公司,每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗,3、5年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水,人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人,就是采用轮岗的方式。 正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏,而是真正体现了公司用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长,但员工的忠诚度和稳定性更大。 在长城华冠,不同级别的员工都有自己的职业规划,公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训划,课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次,每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程,高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制,人才梯队工程就完善了。 老板如何提升领导力? 众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习,不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电,以提升领导力。调研数据表明,70%以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元,48%的企业老板希望系统提升领导力,39%的人认为可以边干边学习管理。 杨云平参加教练式管理的培训后,在员工面谈时通过教练式发问,让他明白内心真正想要的东西,再把目标量化分解,沟通效果立杆见影。 王伟指出,无论是技术还是销售出身的企业创始人,都或多或少存在管理短板,除了在打造核心团队时,引入与之能力互补的高管外,聘用管理经验丰富的CEO教练是提升领导力较直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨,能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。 股权+n全方位激励 财聚人散,财散人聚,”蒙牛前董事长牛根生的话,震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际,2013年底,《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗?》的网络调查,吸引了近5000名职业经理人和企业老板的关注,回收合格问卷超过1000份,结果超过80%的职业经理人的回答是“yes”,他们希望通过股权或者其他的方式,将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起,缔造基业长青的心灵之约。 “股权激励”(Stockholder'srightsdrive)是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展,以管理者的思维来思考,全身全意为公司服务。 华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500强的成功案例,让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试,调查中有76%的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案,用股权激励的方式留住核心员工。 美国罗格斯大学的道格拉斯·克鲁斯教授(DouglasKruse)和约瑟夫·伯拉斯教授(JosephBlasi)对105家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析,发现实施股权计划后的三年,这些公司年均产能提高了17%,资产回报率达到2.3%,员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示,分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的较有效的方式。 然而,国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制,中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案,难度非常大,长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿,方能实现预期的激励目标。 一个可落地执行的股权激励方案,必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定,也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接,还需要具有可执行的制度设计,尤其是退出机制和风险控制体系的健全,才能让核心员工有安全感。 股权激励实质上还是一种物质激励,和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起,能够吸引核心员工,减少人员的流动,提高组织的士气和绩效。例如较近深圳南山一家公司,用10辆奔驰车奖励员工,激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。 捆住爱将,留住人还要留住心。股权激励并非特效药,企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本,只怕难以如愿。与其给核心员工画饼,不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同,激励方式千差万别,金钱并非的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合,中长期的激励手段和短期相结合,打造全方位的激励体系,企业才能走上健康发展的轨道

三面建设动态薪酬体系

美国经济学家舒尔茨曾估算,物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃,最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20―30%,他们集中了企业80―90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。但同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性最大,他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。于是,在企业的沧海桑田中,如何留住核心员工,就老板们心中一道永恒的难题。
可是,事实上的严重不仅如此,核心员工除了自己空降他乡,还往往会带走其他的核心力量。

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在前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中显示:参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时,49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”。 由此可见,企业的薪酬水平是留住核心员工的关键。管子说:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”,只能弹铗高歌“长铗归来兮”,企业又如何能留住人才?所以企业应该建立良好的薪酬体系。

2004年3月,南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。李小平对媒体宣称:“对一个职业经理人来说,最重要的是选择一个有实力、有发展、有能力承担大型飞机的‘停机坪’。”;2004年4月5日,海信正式宣称:原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外,方正科技的pc部门的多名部门骨干,其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职;2004年5月11日,原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职,和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。

支付有竞争力的薪酬

类似的实例有很多。事实上,“千军易得,一将难求”,在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下,人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此,加强对核心人才的管理,提高核心人才的忠诚度,如何留住核心员工,做到“相推而不相碍”,成为企业人力资源管理的重要职能。根据“20/80定则”,我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工,这是现代人力资源管理的策略重点。

对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限,也是一般的薪酬水平。然而,对于核心员工而言,他们所创造的效益,远远高于企业员工平均效益,他们的价值,也应远远高于社会平均薪酬。因此,核心员工的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

尊重员工的三大主义

建立职业年金计划

企业要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,企业的竞争就是人才的竞争,人才愈多并且知人善任,企业势必茁壮成长,反之则会日益衰落。可如何吸引人才,如何让优秀人才心甘情愿的追随你?我们经常埋怨身边没有人才,找不到人才,那我们自身是否存在某种缺陷呢?只有加强自身的修养,提高吸纳人才的素质,创建人才成长的工作环境,才能使身边的人才济济。而尊重员工则是创造这种工作环境的前提,企业的管理人员不但要弃掉架子把员工当作合作者,更要做到:

职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。该计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它对工龄长的员工特别照顾,那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同时,这一项资金是独立于公司业务的――即使公司破产了,员工仍然可以领到这笔养老金。所以,职业年金计划对员工来说极具诱惑力。

委之以责,授之以权

要鼓励人才持股

英国卡德伯里爵士认为:“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能,并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力,奴役别人,不让别人有出头的机会。这个差别很简单:好的领导者让人成长,坏的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属,坏的领导者则奴役他们的下属。”培养员工,最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务,再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业人才的培养,他常对工作成就感比较强的年轻人说:“我对这事没有自信,但我相信你一定能胜任,所以就交给你办吧”。对于这类员工,领导者越是信任,越是压担子,他们的工作热情就越高,事情自然就办成了。

据资料显示,全球排名前500名的企业中,至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制(STOCK OPTION)。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”,是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本,同时,人才持股,还使人才感到自己是企业的主人,增强了凝聚力,有利于形成团队精神。

用人之长,容人之短

慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元,现在市值十几亿元,员工从五六十人发展到3000人,在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初,规定老板占50%的股份,合伙人股份占20%多,剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%,70%给员工,而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年,公司进行了第一次股份制改造,公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股,买一送二。红利部分的50%属于劳动分红,跟董事没有关系,剩下的50%是董事分红,属于资本分红。即使是资本分红,任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后,员工成为企业的股东之一,如离开公司就要交回股权,谁舍得这已经到嘴的食物呢?

曹操的用人思想是“人无完人,慎无苛求,才重一技,用其所长”,冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准,对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的态度看待失败,允许员工犯错误。杰克•韦尔奇则认为:惩罚失败的后果是,没有人会勇于尝试。容人之短不易,容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者,千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利•福特不能容许李•柯卡的光彩盖过自己,赶走了他。此后李•柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁,不但使克莱斯勒重整山河,位居美国汽车三大巨头之一,而且成为福特公司的强劲对手。

企业对优秀的人才,不能光靠口号、思想工作来激励,一定要让员工觉得他的付出与企业的回报等同,从而安心的留在企业并努力工作。

用人不疑,既始且终

加强企业文化的建设

当一个人被信任时,就会迸发出更多的工作热情和创意。民族资本家范旭东创建永利碱厂后,聘请侯德榜担任总工程师,研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了四年,但永利制碱仍无法与洋碱竞争,永利面临倒闭的危险。股东们沉不住气了,要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议,坚决不同意临阵换将的做法。范旭东在董事会上讲话,肯定了侯德榜的辛苦努力,并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作,千万不可挫减他的锐气。”侯德榜知道后,激动得热泪盈眶,说:“范先生至诚相待,相濡以沫的精神使我终生难忘,今日只有一意死拼,以报范公之诚。”正是范旭东的支持,使得侯德榜的研究工作得以继续,最终永利纯碱在国际博览会上一举夺魁,为中国争得了荣誉。

当企业的发展使人才产生了满足感,物质刺激的作用已退居次要地位。因此,企业还应加强企业文化建设,增强人才对企业的信任感和归属感,使其愿意为企业工作、奉献。

企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业,以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流,只有这样,员工才会尽力工作,才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系,从而形成有效、卓越的工作团队。

建立职业管理机制

五招拓宽发展空间

在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,组织还应该建立迎合需要的职业管理机制,来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径,并获得了成功。为了留住技术人才,微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法,但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力,由此产生了核心员工的职业管理问题。微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工,于是,他们改进工作,在技术部门建立了正规的技术升迁途径,承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。

核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。所以较大的发展空间,会给员工以希望和动力。而没有希望,看不到前景的企业,很难激起员工的工作热情,更无法让他们安心的为公司工作。所以企业若能够为他们提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里。给员工提供宽大的发展空间可以从以下几个途径入手:

给员工提供良好的生活

从内部提拔优秀的员工

人是感情动物,感情因素往往影响到人才对公司的印象,影响到人才的忠诚度。因此,企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理,就像长辈对待自己的小孩一样,悉心照料、精心培育,而受惠的核心员工也会知恩图报的。由于核心员工的工作压力较大,缺乏应有的锻炼和娱乐,长期如此健康状况会受到威胁。在这方面,我们可以向IBM、宝洁公司学习,它们不仅每年都安排员工体检,而且每年要组织1~2次的度假,对核心员工的健康状况十分关照;另一方面,企业要关心核心员工的家庭生活状况,要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务,公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样,公司员工就可以很方便地干完“私事”,从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。

很多企业,当公司一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,这样既不利于激励员工,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

采取“弹性工作制”

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始,一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验,使员工在来到企业之初便对日后职业发展,心中有数,目标明确。

“弹性工作制”是指雇员们在确保完成工作任务的前题下,可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性,而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。 近来美国商界流行一名时髦的名言:度假室里的决定,比在会议室里的更好。互联网络的应用和现代化通信工具的普及,使许多雇员坐在家里完成自己的工作成为可能,他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务。新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室里和来回的路上,同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间,使工作不再显得沉重。现在美国许多大公司已推广了“弹性工作制”,它的理论依据是:现代的人需要有更多的时间来学习和进修,需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定,在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升,大胆提拔年轻人才,这样做不仅可以减少企业的管理成本,而且可以激励其他员工,形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境,工作上可以驾轻就熟,很快进入角色。同时,也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。

搞好企业文化建设的目的,是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围,当然,这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说,高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利反映了企业对员工的长期承诺,也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。不过,企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致,随着企业竞争策略的变化,相应的福利政策也应该随之变化。

给员工提供培训的机会

企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点,往往把事业看得很重,追求成就感,自主意识强,拥有相对独立的价值观。因此,吸引和留住核心员工是一个系统工程,不是仅仅在某一方面做好就可以了,需要进行全方位地留才,同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划,才能达到核心员工的一心归心企业的目标。

海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。而且某种意义上,员工的成长也就是企业的成长。就核心人才个体而言,如果不能在一个方面做到最好,就会被淘汰,所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西,必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势,高新技术产业尤其明显。

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许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入,是因为它们有完善的员工培养计划,有助于员工自身素质和就业能力的提高。有的企业也不是没想过要对员工进行培训,但是培训就得有投入,因为舍不得投入,而不为员工提供培训机会,实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训,因为松下幸之助懂得,投资在大脑的钱比投资在机器上的钱更能给公司带来效益。

安排富有挑战性的工作

舞台对员工而言至关重要。企业的员工,莫不希望能够施展自己的才华,一如鸟在展翅的时候才会快乐,员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发,给员工搭好能发挥其才能的“舞台”――即安排合适的职位,就是富有挑战性的工作,赋予员工高于其实际能力的工作目标,激励其挑战自我,超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后,他们就会产心一种满足感和成就感,这不仅使人才个人的价值得到了实现,同时又为企业创造了价值。

为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥,企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持,再赋予他们必要的权力:如为技术人才提供必要的设备及实验场所;为管理人才提供必要的人权和财务权等。但是需要注意的是,企业在用人时要掌握好度的问题,不要对人才有过分要求,更不要过度使用,避免人才负荷过重而离职。

关注员工的职业生涯发展

每个员工都会有关于个人发展的想法,并都认为自己的想法是正确的。企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中,在评估员工业绩时应经常询问员工,他心中的职业发展目标是什么,并帮助他们认识自己的长处和短处,制定切实可行的目标和达到目标的方法,以支持员工的职业生涯计划,然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工的具体想法和需求,把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时,员工才会对企业产生认同感,从而最大程度地调动员工的工作积极性,并让他们对未来充满希望。

必要时安排内部创业

很多人认为内部创业体制的建立是“替他人作嫁衣”,他们认为只要薪酬得当,就能留住优秀员工。但事实是,很多企业对待优秀员工,大多都会给予高薪、高职,以及高福利,但很多优秀员工最后还是离职了,这表明只有高薪、高职以及高福利,似乎并不能满足优秀员工的心,那么还要给他们什么东西呢?根据心理学家马斯洛的需求理论,应该只有“成就感”了。换言之,他也想当老板。

作为通信业巨头华为,除了研发之外,每年都有很多工程实施外包,虽然这样比起自己来实施更节约成本,但如果有一天因为利益冲突或者其它非可控因素而影响了工程的进度,对华为的影响是巨大的,而且现实中已经出现了这样的情况。而华为对此的解决之道就是涎生出内部创业机制,把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司,无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心,而华为也解决了自己的后顾之忧。

内部创业不仅可以满足企业内优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以藉由制度化的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。在最终不仅留住了人才,还可以使企业得到持续的发展。

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