如何将绩效管理落到实处:绩效管理循环

2019-09-30 04:13 来源:未知

铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢? 推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。 ●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据…… 推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。 ●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?” “战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。” “请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?” “我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……” 这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。 ●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。 ●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。 绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。 ●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。 那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢? 如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。 ●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。 ●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。 ●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。 管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。 如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。 一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。 怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。 如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。 360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

导读

导读

作者:匿名2037次浏览

绩效管理体系一般包括两个循环:团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。

绩效管理是一个循环系统,它将员工与企业的绩效融合在一起,从而推动企业的发展。

团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动,可以使公司整体,分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。

什么是绩效管理?

个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动,可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。

绩效管理是一个循环系统,定目标、做计划、实施行动、做评价、反馈检查、优化改进,一整套不断的循环过程,推动着企业向前发展。其主要的特点有:

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1、系统性

(一)团队绩效管理循环

它强调的是一个系统,是将企业绩效与员工绩效融为一体进行运作,而不是单纯的一个片面。同时,也是一个管理的手段,对企业发展的计划、组织、指导、协调、控制、挖掘潜能起到至关重要的影响。

团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节,公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。

2、目标性

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大部分企业做绩效管理都抱着一个目的:增强员工的目标感,让员工找到了奋斗的方向,让员工目标与企业的目标接近趋同。因此,有些公司也简单理解为绩效管理=目标管理。

1)绩效契约的签订

3、强调沟通与指导

绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节,做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。

学会沟通、指导是职场生涯中必不可少的一门实用技能。当然,在绩效管理里面也离不开。制定绩效指标需要与员工沟通为什么设定这个;制定考核标准需要与员工沟通为什么需要这样操作;同时还要掌握指导、引导、教练的技能,让员工自己认清在绩效工作的过程中遇到问题,应如何解决从而得到成长。

人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素:

4、重视过程

一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度,即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程;

没有好的过程就不会有好的结果。绩效管理强调的不仅仅是结果,工作过程中的优化、改进同样是强调的一部分。引导员工从善的工作、积极的工作、有条理的工作也是绩效管理系统中应该考虑到的一部分。

加拿大28在线预测99,二是是否为此进行了公开表态,即作出了正式承诺。

总结

对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说,他会更加坚信这种认知,会更加坚持这种行为。

绩效管理的存在,很大程度上帮助了老板管理好员工,因此也越来越受老板喜欢和使用。但是,有一点需要注意的是:绩效管理是一把双刃剑,从来没有人喜欢被人考核、被人指指点点。从人性的角度出发,员工更喜欢的是被激励胜过被考核。

专家提示:

所以,如果老板们把绩效管理当作是考核的工具来使用的话,无疑是会走向失败的结局的,也会伤害到员工与自身的关系。

在制定绩效计划时,一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议,参与整个绩效计划的制定,以使绩效计划更加符合实际;同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态,明确承诺绩效计划的完成。

想要做好绩效管理,让其发挥到极致的效果,应该从激励的角度出发,做到“七分励三分管”,从而把员工绩效与企业的绩效融合在一起,来推动企业的发展。

绩效契约一般包括年度目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式,年度考核注重结果,阶段考核坚持结果和过程控制相结合,只有年度目标责任考核及关键业绩考核并重,才能实现绩效管理,切实提高绩效的目的。

那么怎么做一个好绩效管理?用什么样的理念?具体的设计,怎么去操作呢?

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下列方法只针对中小企业,国企不沾边不谈,大型企业模式已经固定也不谈

2)环境资源分析

KSF薪酬全绩效模式

在绩效契约签订后,管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化,以及时协调内部资源,给予部门团队足够支持,以保证目标的达成。

KSF是员工和企业共赢的模式,适合中高层管理者、业务型员工。

专家提示:

会给员工开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大,应及时进行目标资源匹配分析,对有关责任团队及时增加资源支持;若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低,那么就要根据实际情况,实事求是地对原目标进行调整,制定新的目标。

KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。加薪但不增加企业成本!

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PPV量化产值薪酬模式

3)绩效评估

PPV适用于二线基层员工,打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。

绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节,这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长,是年度或项目周期,因此在此期间进行阶段关键业绩考核时非常必要的。

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激,使得员工个人采取某种积极行为,努力实现某种目标,从而提高劳动生产率的做法,它对企业竞争力有巨大的影响。

4)绩效结果应用

小湿股合伙人:让管理层投入合伙金,共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资,实现过程激励约束;根据目标责任实现情况,对有关人员进行奖惩。

让员工为自己干,这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候,不仅不会增加企业的成本,反而在促进企业利润增长,这样的模式才可持续,才能真正实现目标一致,利益趋同。

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最简单落地的积分式的短期激励这里就不说了

(二)个人绩效管理循环

个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节构成。绩效辅导沟通时历时最长的环节,公司各级领导和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。

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个人绩效计划中绩效目标主要是关键业绩指标(比如常见的KPI),也可以加入能力素质指标(KCI)

运营作者|曾老师(xcjx5200)

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职位|咨询师

1)绩效计划制定

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作为名词,绩效计划是指考核周期内关于工作目标和标准的契约;作为动词,绩效计划是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。

绩效计划按时间分可分为:年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。一般可以由大往小分解。

完整的绩效计划一般包括如下几个方面的内容:

关键业绩指标(KPI)及权重

绩效目标和绩效标准,对定量指标须有明确绩效目标及评价标准,对于定性指标要有明确绩效标准

评价标准,应有详细的绩效考核评价标准。

专家提示:

在绩效考核周期开始阶段,主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细的沟通,主管应该正式对下属下达绩效计划,以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标。

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2)绩效辅导沟通

组织和个人的绩效目标制定后,在绩效计划的执行过程中,仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约,另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下,上下级之间及时、顺畅的沟通将会起到非常积极的作用。

在沟通过程中,上级应及时掌握下属阶段目标完成情况:

如果是外部环境发生了变化,那么上级领导应及时对绩效计划进行调整;如果是因为公司提供的资源无法支持,那么上级领导应尽快协调,给予人、财、物、信息等方面的支持,推进绩效计划的完成。

如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题,上级则应帮助下属减轻思想上的包袱,提高能力,转变工作方法,以尽快提高绩效。

绩效辅导沟通的重要性还体现在:

通过上级阶段性的评价,使下属对自己工作有清楚的认识。

受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效,受到较低评价的员工会感受到压力,努力寻求改善绩效的办法。

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3)绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效,上级将绩效评估结果和员工讨论面谈,肯定成绩,找出不足,协助员工制定绩效改进计划,是这个环节的主要内容。员工乐于接受绩效考核结果,对于绩效管理的成功十分关键,因而在绩效考核评价环节,充分进行反馈、沟通是非常必要的。

专家提示:

很多企业在绩效管理实践中,往往忽视绩效反馈面谈这个环节,管理者凭印象给员工打分,打分结果也没和员工进行沟通,认为填完表格,算出分数,发出绩效工资,绩效管理就结束了。事实上,这样是不能完全达到提升绩效的目的的。

管理者和下属应该对绩效考核不一致的地方达成共识,消除下属的抵触心理。

绩效反馈面谈时,主管还应该协助下属制定个人发展计划(IDP),个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划

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4)绩效结果应用

专家提示:

绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来,同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等

马云曾说过:为结果买单,为努力喝彩!可见结果的重要性。绩效的结果体现了员工为企业创造的各方面价值,它为其他的组织和人力资源其他维度的开发提供了基础依据!

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运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

职位|咨询师

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